Teamfitness

TEAM - Toll Ein Anderer Machts?

Teamarbeit kann so organisiert werden, dass sie Leistung bringt und Spass macht.

Wie mache ich mein Team fit

Einleitung

“Warum Teamarbeit faul und unglücklich macht”, so titelte der Spiegel Online im Jahr 2014 in einem Beitrag von Volker Kietz1. Es sei längst erwiesen, dass Teamarbeit ineffizient sei und zu sozialem Faulenzen verführe. Kietz beruft sich dabei auf ein Experiment aus den 1880er Jahren. Dabei fand Ringelmann heraus, dass sich die Zugkraft beim Seilziehen nicht mit der Zahl der Teilnehmer vervielfacht.

Ringelmann-Experiment

Zogen auf einer Seite sieben Personen statt nur einer, so zogen diese also nicht siebenmal so stark, sondern ein Stück weniger als das Siebenfache. Damit seien die Nachteile der Teamarbeit wissenschaftlich bestätigt. Wer effizient arbeiten möchte, müsse dem Team-Terror entkommen und auf eine abgrenzbare und messbare Aufgabe bestehen. Die der Teamarbeit inhärente “entspannende Wirkung” sei nur bei besonders schwierigen Aufgaben nützlich, da dann zuviel Anspannung im Weg stehe, um die Arbeit effizient zu erledigen.

Und in der Tat: Wer hat sich nicht schon einmal über Teamarbeit geärgert, über fruchtlose Diskussionen, Entscheidungsverzögerungen, unklare Aufgabenverteilungen, blendende Kolleginnen oder Kollegen und sich nicht ein ruhiges Arbeitszimmer mit geschlossener Türe gewünscht, in dem die Aufgaben durch fokussierte Einzelarbeit effizienter hätten bewerkstelligt werden können?

Dieser Beitrag geht davon aus, dass solche Aussagen den Wert und das Wesen der Teamarbeit vollkommen verkennen. Die Stärken, die Dynamik und das Potenzial von Teamarbeit werden dadurch nicht einmal ansatzweise wahrgenommen und Teamarbeit wird dadurch unter ihrem Wert geschlagen.

Es wird ein einfaches Modell vorgestellt, an Hand dessen Teamqualitäten einfach bewertet und ein Team mit gezielten Maßnahmen wieder fit gemacht werden kann.

Teamarbeit macht reich und glücklich

Der eingangs erwähnte Beitrag hat zwar passende Antworten gefunden, aber auf eine falsche Frage. Es sind gleich mehrere falsche Annahmen und Folgerungen verborgen. Einige werden hier – gewissermaßen zum Aufwärmen – entkräftet.

Zusammen geht es leichter

Folgt man den vorgebrachten Argumenten, so könnte die Deutsche Fussball-Nationalmannschaft aufgelöst und auf einen einzigen Spieler reduziert werden, vielleicht sogar einen ausgezeichneten Torhüter? Ein einzelner Spieler könnte so ungehindert seine ganze Leistung entfalten, ohne von den Kollegen ausgebremst zu werden. Das “soziale Faulenzen” sowie der “Team-Terror” hätten ein Ende und eine klar messbare Einzelleistung könnte sich endlich effizient entfalten.

Spass beiseite: Selbst wenn Teamarbeit “Reibungsverluste” mit sich bringen mag, so werden dennoch die sieben Leute am Seil den Einzelnen auf der anderen Seite gewissermaßen im Leerlauf besiegen und rüberziehen. Teamarbeit ist heute weit verbreitet – und das aus gutem Grund, wie sich gleich zeigen wird. Die Frage, die sich eigentlich stellt, ist die nach den idealen Rahmenbedingungen und Kriterien für eine erfolgreiche Teamarbeit.

Teamarbeit ergibt sich nicht (immer) automatisch

Eine weitere falsche Annahme bzw. Unterstellung ist die, dass Teamarbeit voraussetzungslos, gewissermaßen automatisch funktioniert und sich einfach ergibt, sobald mehrere Leute zusammenarbeiten.

Das bestätigt auch der Vergleich mit einer Fussball-Mannschaft schlagartig. Nur ein Narr erwartet, dass selbst hochtalentierte und fähige Fussballspieler ansatzlos perfekt zusammenspielen. Erst recht klappt das nicht von alleine, wenn es sich um einen lokalen Verein oder ein paar Hobbyspieler handelt.

Es ist in diesem Kontext klar, dass einiges an Aufwand investiert werden muss — für Höchstleistungen sogar sehr viel — um so ein Team fit zu machen und das ganze Team-Potenzial abrufen zu können. Da im gesellschaftlichen und im wirtschaftlichen Leben überall Teams am “Ruder” sind, kann man sich den Aufwand zur Teambildung auch nicht einfach sparen und auf Einzelleistungen zurückfallen, die gegenüber einem Team nicht nur beim Seilziehen klar den kürzeren ziehen.

Diverse Teams sind stärker

Schließlich zeichnet das Bild des Seilziehens im Team ein stark verkürztes Bild von Teamarbeit. Beim Seilziehen geht es auschließlich um die physische und quantifizierbare Stärke jedes Einzelnen. Die wahre Qualität von Teamarbeit entfaltet sich erst dann, wenn individuelle Stärken in verschiedenen Bereichen kombiniert werden.

Auch hier ist das jedem Fussballfan klar. Lauter Torhüter oder Stürmer bilden keine Mannschaft, die entsteht erst durch die Kombination individueller Profile zu einem überzeugenden Gesamtprofil.

Auch Software wird schon längst global in kleinen und grossen Firmen von schlagkräftigen Teams entwickelt. Linux und Wikipedia entstanden durch die kombinierten Stärken vieler Menschen in einem virtuellen Team, dabei mögen wegen des freiwilligen Charakters sehr viele Koautoren sozial faulenzen, ein Einzelner hätte das dennoch nie und niemals geschafft, sogar Brockhaus musste sich dieser zwanglosen Team-Energie geschlagen geben.

«Eine starke Organisation bündelt die Stärken Ihrer Mitarbeiter.» (Peter Drucker)

Zusammenfassend kann also gesagt werden: Es geht nicht um die Frage “Teamarbeit vs. Einzelarbeit?", die ist längst entschieden. Es geht darum, wenn man es so formulieren möchte: “Wer hat das bessere Team?". Und das bessere Team ist nicht jenes mit der größten Kraft oder Schnelligkeit oder der höchsten Intelligenz etc., sondern das mit der besten Kombination und Integration der individuellen Stärken zu einem überzeugenden Gesamtpaket, das aus sich heraus seine Energie optimal entfalten kann.

Geschichtlicher Abriss

Ungefähr zeitgleich zu Ringelmann wurde zu Ende des 19. Jahrhunderts in den Schlachthöfen von Chikago eine durchdachte Arbeitsteilung und Verarbeitungsmethodik durchgeführt, die bahnbrechend für die automatisierte Massenproduktion insgesamt wurde und auch die Grundlage für den Taylorismus mit dem Anspruch einer Optimierung von Produktionsmethoden als “Scientific Management” wurde.

Arbeitsabläufe wurden dabei als kleine Teilschritte einer aus Sicht der Arbeitnehmer nicht übersehbaren Gesamtproduktion im vorhinein bis in das letzte Detail festgelegt und vorgeschrieben, die Einhaltung minütiös überwacht.

Auch moderne Konzepte wie ein Projektstrukturplan (auf englisch: “Work Breakdown Structure”) oder sogar das “Standard Numbering System” (SNS) der ATA iSpec in der Luftfahrt-Dokumentation finden hier ihre konzeptionelle Wurzel. Selbst heute finden sich solche Arbeitskonzepte als Neo-Taylorimus nach wie vor z. B. in Callcentern oder der Systemgastronomie.

In den 1980er Jahren schockte die japanische Autoindustrie die amerikanische durch günstige Preise und eine sehr hohe Qualität der Produkte, vor allem von Autos. Eine Hauptursache dafür war die Anwendung neuer Produktionsmethoden.

William Edwards Deming, ein amerikanischer Qualitätsmanager, hatte diese entwickelt. Er fand damit in den USA zwar kein Gehör, wohl aber im Japan der 1950er Jahre.

Deming propagierte unter anderem eine neue Arbeitskultur, in der die Verantwortlichkeit für Qualität allen Mitwirkenden bewußt gemacht und als Unternehmensziel festgelegt wird, in der keine Angst vor Fehlern herrscht, zahlenmäßige Leistungsvorgaben beseitigt werden und dafür gesorgt wird, dass alle auf ihre Arbeit stolz sein können.

Qualität wird als Aufgabe und als Erfolg eines Teams verstanden.

Erst durch den Schock, den der wirtschaftliche Erfolg dieser Methoden auslöste, fanden Demings Konzepte über den Umweg Japan schließlich Nachfrage in den USA und hielten triumphierend Einzug in das Qualitätsmanagement insgesamt.

Im Bereich der Software-Entwicklung stellt in den 1990er Jahren wiederum Kent Beck mit einigen Kollegen Menschen (als Kunden und Teams) mit ihren Erwartungen und Aufgaben in den Vordergrund vor formellen Vorgehensweisen und komplexer Planung. An Stelle des V-Modells, bei dem Dokumente und Verfahren sicher zum gewünschten Projektergebnis führen sollten, aber in der Praxis oft nur Geld verschlangen, sollte eine tägliche Abstimmung und offene Kommunikation laufend den optimalen Teameinsatz für den Kunden sicherstellen.

Aus diesem “Extreme Progamming” entwickelte sich in den vergangenen Jahrzehnten rasch die “agile Softwareentwicklung”, die heute das Maß aller Dinge ist. Konzepte wie Pair-Programming (bei dem zu zweit programmiert wird), Standup-Meetings (bei dem man sich im Stehen kurz aber häufig abstimmt), oder Kanban (bei dem Teamarbeit auf einem Whiteboard laufend transparent gemacht wird) sind die weltweit führenden Methoden zur Software-Entwicklung, inzwischen auch und gerade bei weltweit führenden globalen Softwarefirmen, nicht mehr nur bei kleinen Startups, die das sowieso immer schon so betrieben haben und mit ihrer Effizienz punkten und sich entfalten konnten.

Teamarbeit ist hier der maßgebliche Faktor, der Risiken reduziert, Effizienz steigert und die Effizienz, Produktivität und das Wohlgefühl in einer Abteilung und dem ganzen Unternehmen entscheidend hebt.

Teamarbeit ensteht nicht von alleine

Soziales Faulenzen durch Teamarbeit ist nur möglich, wenn Aufgaben im Team intransparent verteilt werden und Methoden zur Leistungsverfolgung fehlen. Es ist keine Schwäche von Teamarbeit, sondern zeigt auf ein fehlendes oder unterentwickeltes Verständnis von Teamarbeit hin, genau so wie der Begriff des “Team-Terrors”.

Dahinter steht vermutlich die Erwartung, dass sich Teamarbeit schon automatisch einstelle, wenn Menschen zusammen arbeiten sollen, sie arbeiten dann halt einfach im Team. Nicht bedacht wird dabei, dass dies vielleicht auch gewisse Voraussetzungen benötigt und dass Teamfähigkeit vielleicht mehr erfordert, als das Vorhandensein von sozialen Grundfähigkeiten jedes einzelnen.

Nun muss es zum Glück nicht immer gleich der Aufwand sein, der im Fussball betrieben wird, um die Höchstleistung eines Teams abzurufen. Mit einigen einfacheren Regeln und Grundlagen kommt man hier schon sehr weit.

Messung der Teamfitness

Um herauszufinden, wie fit ein Team ist, können zunächst einfach die Mitarbeiter gefragt werden, wie gut sie ihre Arbeitsfähigkeit zusammen mit ihren Kollegen ihrer Meinung nach einbringen können. Lässt man dies auf einer Skala bewerten, lässt sich sogar ein numerischer Wert als Team Fitness Score ermitteln. Dieses Das Konzept des Team Fitness Score wurde vom Autor im Rahmen eines Projekts an der Hochschule St. Gallen entwickelt.

Der mag nicht repräsentativ sein und wissenschaftlich fargwürdig, als Orientierung zur Einschätzung der Teamfitness und zum Vergleich genügt er allemal.

Voraussetzungen für gute Teamarbeit

Organisatorische Voraussetzungen für Teamfitness sind (nach Richard Beckhard2, Marie Miyashori3, Miki Kasthan4):

  1. Das Vorliegen eines anerkannten Ziels des Teams: Nur wenn alle wissen, wohin die Reise geht und was dafür getan werden soll, können alle nach Kräften mit anpacken, selbst wenn sie gegenüber einigen Aspekte Vorbehalte haben sollten.

  2. Das Festlegen und Transparenz über Rollen, Aufgaben und Ressourcen (inkl. Budgets): Nur wenn jeder weiss, was er oder sie tun soll und in welchem zeitlichen und finanziellen Rahmen seine Mitwirkung erfolgen soll, kann die eigene Arbeitsleistung optimal eingebracht werden.

  3. Das Vorhandensein und die Kenntnis von Prozessen und Abläufen, die die Zusammenarbeit regeln, insbesondere der Kommunikation: Nur so entsteht die notwendige Qualität und der notwendige Zusammenhalt.

  4. Mechanismen zur Bereinigung von Konflikten und der Klärung von zwischenmenschlichen Spannungen: Diese liefern fast immer wertvolle Hinweise auf brachliegende Ressourcen und Verbesserungspotenzial. Je eher sie aufgegriffen und bereinigt werden, umso rascher kann das Team weiter wachsen.

Nach den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe (Goals-Roles-Processes-Interpersonal), wird dieses Modell auch GRPI-Modell genannt:

GRPI-Modell

Das Schöne an diesen vier Ebenen besteht darin, dass sie miteinander Zusammenhängen. Die Klärung einer übergeordneten Ebene reduziert Probleme und Herausforderungen auf den unteren Ebenen weitgehend. Es ist deshalb mehr als sinnvoll und effizient, sie von oben nach unten in Angriff zu nehmen. Sind demnach die Ebenen 1 bis 3 einmal verankert, so ist für zwischenmenschliche Konflikte nur mehr wenig Raum übrig.

Auch in virtuellen Teams, die nur mit Telekommunikation und Internet verbunden zusammen arbeiten, können diese vier Faktoren umgesetzt werden.

Ergänzend zu diesen organisatorischen Bedingungen muss dafür gesorgt werden, dass der wertschätzende Umgang miteinander und die Kommunikationsqualität stimmen.

Teamfähigkeit ist Beziehungsfähigkeit5

Hier können in internationalen und diversen Teams verschiedene Faktoren hineinspielen, die beachtet werden müssen. Ein Beispiel ist das unterschiedliche Umgehen mit Fehlern, die auftreten. In Deutschland gilt Projekt- und Teamarbeit häufig als vorbildlich, wenn erst gar keine Fehler auf treten. In den USA hingegen eher, wenn mit Fehlern direkt und offen umgegangen wird.

Ein Erfolgsfaktor für die Lernfähigkeit des Teams und damit für seine Entfaltung ist deshalb eine offene und vertrauensvolle Umgebung. Voraussetzungen dafür sind unter anderem Bescheidenheit, Respekt und Vertrauen6. Wie man das erreichen kann hat Kasthan mit Bezug auf wertebasierte Kommunikation gut herausgearbeitet4.

Besondere Herausforderungen

Einzelne Teammitglieder

Selbst wenn ein Team nach diesen Grundlagen aufgesetzt wird und danach “lebt”, so kann es zu hartnäckigen Schwierigkeiten kommen, die sich mit den etablierten Konfliktlösungsmechanismen oder mit Teamcoaching oder Teammediation nicht ohne weiteres lösen lassen. In der angeführten Literatur7 finden sich für solche “Charaktere” verschiedene Konzepte und Bezeichnungen wie Faulenzer, Blender, Narzisst oder Alpha, Beta, Gamma-Typen etc. mit damit einhergehenden Tipps zum Umgang damit. Letzere entstammen der Rangdynamik, einem Konzept, das auf Raoul Schindler8 zurückgeht.

Insbesondere, wenn die vorhin genannten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teamarbeit in Mitleidenschaft gezogen werden, stellt sich die Frage, ob das die Teamfitness untergrabende Verhalten Einzelverhalten tatsächlich weiterhin den Teamerfolg gefährden soll. Lässt sich im Einzelfall und unter Anwendung entsprechender Verfahren (wie z. B. Teammediation oä.) keine Lösung finden, die für alle Seiten die Teamqualität gewährleistet, so muss als ultima ratio auch der Ausschluss des Teammitglieds in Betracht gezogen werden.

Natürlich wird dies nicht von vornherein angestrebt, im Fall des Falles kann es aber sein, dass die Interessen des Teams gegen die der Einzelperson, die jene untergräbt, aufgewogen und nach dem Ergebnis dieser Abwägung gehandelt werden muss. Mit so einer Situation im Sinne der Teamfitness umzugehen ist eine klare Führungsaufgabe.

Heterogenität

Weitere Herausforderungen können unterschiedliche kulturelle oder leistungsbezogene Ebenen im Team sein. Gerade in Konzernunternehmen kann dies leicht der Fall sein. Gerade auch leistungsbezogene Diversität kann die Teamfitness stark verschlechtern: Nichts schwächt mehr als umgeben zu sein von Kollegen und Kolleginnen, die auf einem viel höheren Niveau arbeiten oder von solchen, die auf einem viel niedrigeren unterwegs sind.

Nichts spornt hingegen mehr an, als im Team etwas gefordert zu sein bzw. die Gelegenheit zu haben, sein Wissen weitergeben und noch etwas dazulernen zu können. Idealerweise gelingt es hier, die vorhin genannten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teamarbeit darauf Bezug nehmen zu lassen und das Team so einzustellen, dass solche Unterschiede anerkannt werden und alle davon profitieren.

Abschlussbemerkungen

Die kombinierten Fähigkeiten, das Interesse und das Engagement von mehreren Personen kann weit mehr darstellen, als lediglich die Summe der einzelnen Beiträge und Leistungen. Teamarbeit in diesem Sinn steht für höchste Effizienz, Kreativität und Produktivität und damit für einen Arbeitsmodus der zu Recht unsere Gesellschaft prägt und weiter prägen wird. Teamarbeit entsteht aber nicht von alleine und es ist bedauerlich, welcher Teamarbeit-Analphabetismus über weite Strecken herrscht.

Diese Früchte von Teamarbeit kann aber nur ernten, wer für die richtigen Rahmenbedingungen sorgt, für klare Strukturen und eine wertschätzende Kommunikationsqualität sorgt. Mit dem vorgestellten GRPI-Modell von Beckhard als Grundlage ist dies einfach und transparent möglich.

Es ist allen Teammitgliedern zu wünschen, dass das Potenzial von Teamarbeit allgemein anerkannt wird und nicht nur im Fussball konsequent danach gehandelt wird. Nicht nur dem Spass an der Arbeit und der Motivation, auch dem Wirtschaftsstandort und der Innovationsfähigkeit käme dies jedenfalls voll zu Gute.

Literatur


  1. Kietz, Volker (2014): “Warum Teamarbeit faul und unglücklich macht”, Spiegel Online. ↩︎

  2. Beckhard, Richard (1972): Optimizing Team Building Effort, Journal of Contemporary Business 1(3) 23-32, 1972; Beckhard ist zusammen Edgar Schein der geistige Vater der prozessorientierten Beratung und des Change-Managements. ↩︎

  3. Marie Miyashori (2013). Der Faktor Empathy, Junfermann ↩︎

  4. Miki Kasthan (2018): Organizational Collaboration – Primer, Center of efficient collaboration ↩︎

  5. von der Oelsnitz/Busch (2012): Team: Toll ein anderer macht's, Orell Füssli; Mit einem anschaulichen Überblick über die Teamcharaktere. ↩︎

  6. Fitzpatrick/Collins-Sussman: TeamGeek, OReilly 2012; Schwerpunkt Softwareentwicklung. ↩︎

  7. Braun ua (2004): Die Coaching Fibel, Linde; Mit einem Beitrag zu Teamcoaching und zur Rangdynamik nach Schindler (Alpha, Beta, Gamma-Typen). ↩︎

  8. Schindler, Raoul (2016): Das lebendige Gefüge der Gruppe. Psychosozial-Verlag, Gießen, ISBN 978-3-8379-2514-2. ↩︎